Придя на работу в первый день вступления в должность, новый начальник отдела маркетинга типографии обнаружил на столе четыре конверта. На первом было написано «Стратегия № 1», на втором — «Стратегия № 2», на третьем — «Стратегия № 3». Надпись на четвёртом гласила: «Открой прямо сейчас!», что новый начальник и сделал. Внутри лежала записка от его предшественника следующего содержания: «Поздравляю со вступлением в должность! В этих конвертах — три мои самые эффективные маркетинговые стратегии. Если на новом месте ты столкнёшься с проблемами, воспользуйся сначала Стратегией № 1, затем № 2 и 3».
Удивившись предусмотрительности предшественника, новый начальник убрал конверты в ящик стола и забыл о них.
Прошло полгода, и случилась беда. Один из ключевых клиентов расторг договор с типографией, а двое других, угрожая сделать то же самое, требовали неимоверных скидок. Над начальником отдела маркетинга стали сгущаться тучи. Обеспокоенный, он вспомнил о конвертах, вскрыл первый и прочитал: «Вини во всём предшественника».
Начальник последовал совету. Тучи рассеялись.
Прошло ещё несколько месяцев, но ситуация не улучшилась. Заказчики покидали компанию один за другим, а привлечь новых не удавалось. Расстроенный начальник отдела открыл второй конверт и прочёл: «Вини во всём ситуацию на рынке».
Начальник так и поступил. Катастрофы удалось избежать.
Спустя некоторое время положение стало и вовсе угрожающим. Объём заказов упал до минимума, крупных клиентов почти не осталось… В отчаянии начальник распечатал последний конверт. Там было написано: «Готовь свои четыре конверта».
Любая стратегия лучше, чем отсутствие стратегии
Прискорбно, но факт — немногие типографии сегодня имеют продуманную и чётко сформулированную маркетинговую стратегию. Львиная доля полиграфических компаний предпочитает жить «сегодняшним днём» и решать проблемы «по мере их возникновения». Не стану утверждать, что подобный modus operandi неизбежно приводит к краху, но характерен для подавляющего большинства аутсайдеров отрасли. Не зря говорится: неудача в планировании — то же самое, что планирование неудачи.
Я не раз писал, что для оценки положения в отрасли достаточно послушать кандидатов на вакансию менеджера по продажам, приходящих к нам из других типографий. Мой опыт позволяет сделать печальный вывод: наверное, лишь у одной типографии из десяти есть осмысленный план продаж. У остальных его либо нет вообще, либо он совершенно абстрактен, никогда не выполняется и не имеет никакого значения для сотрудников отдела продаж.
Возможно, неспособность стратегически мыслить объясняется ментальностью многих полиграфистов, привыкших винить во всём слабую экономику, высокую конкуренцию и дохлый рынок. Тем более, в этом есть значительная доля правды. Но вдумайтесь, каково это — работать, будучи уверенным, что ситуацию определяют исключительно факторы, на которые мы не в состоянии влиять… Неужели вам нравится такая жизнь?
Стратегия выигрыша
Какова же альтернатива привычке «плыть по течению», реактивному (а не проактивному) ведению бизнеса? Стратегический подход предполагает несколько основных этапов.
Целеполагание. На первом этапе необходимо определить главные цели. Они совсем не обязательно должны иметь количественное выражение. Чего хочет достичь компания? Какова её миссия? Какой она будет через 2 года? Через 5 лет? Что можно считать стратегическим успехом, а что — неудачей? Без ответов на эти вопросы невозможно двигаться дальше, а ведь многие никогда их себе не задавали.
Понимание целевой аудитории. Наметив цели, нужно идентифицировать предполагаемых заказчиков. Типография должна с предельной ясностью представлять себе клиента — как организацию, так и сотрудника, размещающего заказ. Что это за компании? В каких отраслях или секторах бизнеса функционируют? Каков их размер и структура принятия решения? Каковы представители этих компаний, сколько им лет, каковы их нужды и цели, взгляды и предпочтения? Маркетинговый гуру Харви Маккей (кстати, владелец компании по производству конвертов, практически наш с вами коллега) в бестселлере «Как уцелеть среди акул» приводит анкету клиента
Формулирование задач в числовом выражении. Определив цели и уяснив целевую аудиторию, можно приступать к разработке количественных задач. Это, собственно, и есть план продаж — объёмы, размеры, суммы по направлениям, видам продукции, типам клиентов; ожидаемые результаты на компанию в целом, подразделение, отдел, каждого менеджера; за месяц, квартал, год.
Разработка методов достижения целей. А вот это уже маркетинговый план — совокупность конкретных мероприятий и график их осуществления. Опять же, строго структурированный по типам (реклама, PR, выставочная деятельность), направлениям, продвигаемым продуктам и тт.д.
Постоянный контроль выполнения планов. Без обратной связи любой план — не более чем слова и цифры на бумаге. Необходимо определить «реперные точки», некие промежуточные результаты, которые позволят судить о динамике достижения поставленных целей и постоянно её отслеживать. Любое отставание должно немедленно вызывать корректировку маркетингового плана.
Поторопитесь!
Генерал Джордж Паттон, один из лучших американских военачальников обеих мировых войн, однажды сказал: «Хороший план, настойчиво претворяемый в жизнь сегодня, гораздо лучше, чем идеальный план, но на следующей неделе». Если у вас до сих пор нет осмысленной стратегии и конкретного, ясного и реалистичного плана, лучше поспешить — или конкретные, ясные и реалистичные планы ваших конкурентов оставят вас без доходов и надежды на них.
