Я не знаю другой области в нашем с вами бизнесе, где происшедшие за последние несколько лет изменения были бы столь существенными, как в продажах полиграфических услуг.
Давно уже минули те годы, когда стремительнее всего менялись печатные машины или технологии допечатных процессов.
В то же время, перечитывая связанные с продажами материалы трех-, четырех- или пятилетней давности, в том числе и собственные статьи (а я пишу о продажах вот уже более трех лет), порой поражаешься — насколько устарели прежние подходы, до какой степени изменился сам характер взаимоотношений между заказчиком и исполнителем!
В своей статье для журнала Publish, опубликованной в ноябре 2002 года, я предложил термин МРАКи, расшифровывающийся как «Менеджеры по РАботе с Клиентами». В те дни я много рассуждал о том, что качественный (то есть правильно отобранный и обученный) МРАК — движущая сила нашей отрасли, и сетовал по поводу почти полного отсутствия таких МРАКов.
Как было раньше
Еще несколько лет назад парадигма активных полиграфических продаж сводилась к следующим посылкам:
1) типичный МРАК (прежде всего успешный) представляет собой «одинокого волка», движимого жаждой наживы, поэтому главное — создать ему условия для зарабатывания денег;
2) процесс продаж может быть обеспечен конкретными и простыми тактическими приемами (скажем, нужно делать не менее 50 телефонных звонков в день или рассылать минимум 30 писем в неделю, чтобы в конце месяца получить определенный процент отклика), и если МРАК этими приемами овладел — успех к нему рано или поздно придет;
3) получаемый МРАКом процент от продаж — сам по себе достаточный мотивационный фактор; дополнительно же побудить МРАКа к активной деятельности можно с помощью семинаров и тренингов, которые, подобно шоколадному батончику, способны надолго зарядить его энергией.
Как стало теперь
Всё вышесказанное было на самом деле вполне актуально еще пять лет назад. Но сегодня такой подход безнадежно устарел. И типография, которая станет выстраивать свои продажи по учебным пособиям пяти- или десятилетней давности, будет неприятно поражена тем, что содержащиеся там рекомендации при всей их внешней разумности — не работают!
Говоря конкретнее,
- будучи предоставленными сами себе, подавляющее большинство МРАКов неуклонно снижают интенсивность работы, а многие в конечном итоге вообще «ломаются» под психологическим давлением и становятся непригодными для работы в продажах;
- тренинги, семинары и тому подобные мероприятия имеют достаточно краткосрочный мотивационный эффект, поэтому их приходится проводить достаточно часто; в то же время, их побуждающее воздействие на МРАКов постепенно уменьшается со временем;
- большинство МРАКов, к сожалению, не являются «универсалами» в продажах, т. е. не могут быть в равной степени эффективными на различных этапах процесса работы с клиентом и/или при работе с различными клиентами. Иначе говоря, конкретный МРАК успешен лишь в определенных ситуациях продаж; если ему везет с такими ситуациями, то он способен добиваться высочайших результатов, а если нет — он может стать аутсайдером и в конце концов отказаться от дальнейших усилий.
Кроме того — и это, наверное, самое важное — за эти годы изменилось не только состояние рынка (всем известно, что сегодня полиграфистам гораздо сложнее зарабатывать, чем, скажем, десять лет назад). Изменилась сама природа отношений между участниками рынка, изменился, причем кардинально, заказчик. И строить сейчас отношения с клиентами на принципах, выработанных в прошлом веке, невозможно.
Что делать
Как замечательно сказал Альберт Эйнштейн, «для того, чтобы исправить ошибку, необходимо вначале выйти за пределы системы мышления, которая ее породила». И здесь главная роль должна быть отведена начальнику отдела продаж.
В наши дни начальник отдела продаж — это не просто контролер, «цербер», следящий за тем, чтобы МРАКи вовремя приходили на работу и, не дай Бог, не занимались «левыми» заказами. В условиях, когда единые стандартизованные подходы к продажам перестают давать результат, именно он способен диверсифицировать процесс, осуществить «тонкую настройку» всех компонентов отдела в соответствии с требованиями сегодняшнего заказчика.
Перечислю основные функции начальника отдела продаж.
1. Распределение функций и управление процессом. Эту задачу я считаю главной. Необходимо раз и навсегда отказаться от «универсального» подхода к постановке задачи для МРАКа: найди выгодного клиента; обработай его; добейся получения заказа. Начальник отдела, каждый день наблюдающий за работой своих подчиненных, знает сильные и слабые стороны каждого из них.
Вот, скажем, совсем молоденькая, веселая и энергичная девушка. В силу своей молодости и относительной неопытности ей нет смысла нацеливаться на крупного корпоративного клиента, зато она наверняка добьется успеха в секторе рекламных агентств или дизайн-студий, где ей придется общаться с сотрудниками ее возраста и подхода к жизни. Именно начальник отдела сможет подсказать ей направление деятельности, в максимальной степени ей подходящее.
А вот очень исполнительная, обязательная и достаточно опытная сотрудница с единственным недостатком — отсутствием инициативы, неспособностью к активным самостоятельным действиям. В условиях «свободного полета» МРАКов она обречена на поражение, а стоит лишь сформулировать ей конкретное задание — и она может принести немалую пользу.
Таких примеров можно приводить множество. Диверсификация задач между МРАКами позволяет существенно повысить эффективность работы структуры в целом. С другой стороны, умение разделять функции может упростить набор новых сотрудников в отдел продаж: ведь в такой схеме может найтись место и работникам, которые по тем или иным причинам не удовлетворяют устаревшим требованиям к универсальному МРАКу.
2. Контроль. Естественно, контрольно-надзорные функции остаются очень важными. Но методы должны меняться. Вместо необходимых лишь руководству формальных отчетов, которыми так изобилуют пособия по организации продаж (и введению которых так сопротивляются МРАКи) должна появиться документация совсем другого рода — удобная и помогающая в работе самим МРАКам. Начальнику отдела, имеющему возможность непосредственно видеть работу всех сотрудников, не очень нужен, к примеру, отчет о телефонных звонках за неделю. Вместо этого стоит внедрить планировщик, в котором МРАК будет для самого себя устанавливать задачи, предположим, на рабочий день, и в процессе работы ставить отметки о результатах. Этот рабочий документ одновременно может являться и отчетом.
3. Исправление ошибок. МРАКи, предоставленные сами себе, имеют тенденцию к повторению одних и тех же ошибок в своей деятельности. Подобные ошибки могут весьма существенно сказываться на эффективности их работы. Ждать, что коллеги по отделу укажут на эти недочеты, не приходится: у каждого МРАКа и своих забот хватает, а, кроме того, не секрет, что естественная конкуренция между МРАКами зачастую не оставляет места взаимопомощи.
Проблему исправления ошибок способен решить лишь начальник отдела.
4. Технологический надзор. Начальник отдела продаж обязательно должен быть самым опытным технологом в отделе. С вопросами производственного характера МРАКи, в первую очередь, идут именно к нему, а уже затем — к технологам производственного отдела.
И происходит это не только вследствие территориальной и организационной близости начальника к своим подчиненным. На взаимоотношения МРАКов и технологов налагает отпечаток неизбежный, системный «конфликт интересов»: в определенный момент времени технолог может быть субьективно не заинтересован в обсуждаемом заказе так, как менеджер. Интересы же начальника отдела и его сотрудника должны совпадать как объективно, так и субъективно. Поэтому начальник отдела всегда на стороне МРАКа, если дело идет о заказе, а его знания и более высокие полномочия помогают решать технологические вопросы оперативно и с максимальной выгодой для менеджера.
5. Работа с VIP-клиентами. Теория деловой психологии учит нас, что при взаимодействии иерархий участник каждой из них стремится к контакту с человеком рангом как минимум не ниже, чем он сам. Зачастую важный (или считающий себя таковым) клиент чувствует неудовлетворенность от общения с работником столь невысокого положения, как простой менеджер типографии. По моим наблюдением, не менее трети потерь МРАКами клиентов происходит от того, что последние чувствуют — или им кажется — что менеджер не обладает достаточной властью и компетентностью, чтобы решать вопросы, связанные с заказами этих клиентов. И вот тут на помощь должен приходить начальник отдела. Иногда сам факт, что МРАК приехал к заказчику не один, а в сопровождении начальника отдела, способен решить вопрос размещения заказа в пользу типографии.
Конечно, само по себе введение штатной единицы начальника отдела продаж еще не решит проблем типографии. Основной движущей единицей в продажах полиграфических услуг
Смысл сказанного мною в том, что типографиям пора переходить от жалоб и негодования по поводу низкого качества и плохой работы МРАКов к непосредственному управлению продажами. Другого пути нет.
